Brand Recital

原文刊载: www.businessweek.com （January 31, 2007)

原文作者: Olga Kharif  / 译者:张晶，《环球企业家》

注：本人在翻译基础上，基于个人的理解稍作修改，如欲了解更多，请参考原文或nau网站。

nau这个运动时尚服装品牌首次将在线和线下结合的商业模式引入时装界，而该模式必在数年内引发整个零售业的深刻转型。

几个月前，57岁的小个子Chris Van Dyke到美国俄勒冈州波特兰市希尔顿酒店参加西北风险投资会议，展示他的新公司nau。他的展台是以衣服为主，结果一个与会代表将其中的展品错当成一个挂衣架，准备挂上自己的衣服。从某种程度上讲，这也是很自然的事情，nau做的是服装生意，而出席这个会议多是科技公司的创业者们。

然而Van Dyke并非如他所感受到的那样格格不入。总部位于波特兰的nau公司致力于通过将实体销售和在线购买体验相结合，掀起一场零售革命。当nau于今年春天在博尔德、西雅图、芝加哥和波特兰开出首批四个店时，顾客届时就可以现场试穿，一系列以运动时尚主打的运动夹克、T恤、毛衣和裤子，还有裙子，价格从45到350美元之间。然后你可以选择要么当即买下，要么从网上订购，顾客可以利用一个店内终端“Webfront”进行订购，而且可以享受免费送货和10%的折扣。

在线价格折扣只是nau试图成为另类零售商的一种方法而已。通过Webfront购买的顾客，nau还将为其把相当于购物总额的5%款项捐献给12个非营利组织之一。“每个单独的顾客都将体验捐献的过程。”Ian Yolles，nau市场营销的副总裁如是说。

混搭销售

nau的好处在于，顾客对使用Webfront感到满意。Webfront是这样运作的：当一个顾客想买一件外衣的时候，她会得到一张卡，这张卡里面有产品的式样、名称、条形码，这张卡或在Webfront展示台附近，或在衣服条形码旁边。顾客到店内Webfront终端扫描，选择颜色、大小、数量，然后输入一个使用者的名称。如果这位顾客是注册用户，则终端立刻会显示出顾客的送货地址，以及过往购物记录。

这种混合式的零售方式从未在时尚业使用过。尽管非正式市场调查显示，购买100美元以上的货品所拥有的折扣就足以使多达70%的顾客动摇。nau现有的商业模式建立在这样的假设之上：30%的购买者将选择使用Webfront在第一年的运营当中，但是这个比例会不断攀升。然后店内的电子商务将通过一个网站来完成，该网站已于2007年2月份启动。

伫立于潮流之端？

当然，对于很多顾客而言，在线查询价格或者浏览顾客评价是转向店铺购买的第一步，然而更多顾客则是在商店内实地考察商品后从而决定自己到底想要什么，然后在网上达成一笔最合算的交易。也就是说，很多顾客把网络和百货公司都当作是其购物体验的一部分。“没有人真正试着将网络和真实用户体验联系在一起”，Yolls说，“Webfronts则反映了人们是如何真实购物的。”

如果事实的确如此，Webfronts将在几年内引发零售业的深刻转型。Webfronts能够很快在零售店面中火起来——因为它能够被广泛应用于从服装到五金家电各种类型的商店里。

而对于nau来说，Webfronts则不仅仅只是一个零售创新而已。就拿存货来说，货物可以直接中心仓库直接运送到顾客手上，也就是说商店不用再损失昂贵的铺位面积，用来堆放大量的商品存货。

而且Nau还希望利用这个机器能够少雇用一些员工。由于服装将会直接销售给顾客，而不用通过第三方渠道，你就能理解为什么Van Dyke期望其毛利率能够达到72%了。而其他零售商的毛利率在45%到60%之间。

这些丰厚的利润将支持nau的社会责任项目，况且这些项目同样也具有战略市场意义。每个nau店后墙将成为触摸屏，滚动播放12个环保和人道主义非营利组织的最新信息，而作为回报，这些非营利组织会通过店内活动，信函等各种机会，将nau的服装推荐给他们的会员。有效地说，这些组织就是nau绿色市场营销战略的一部分，预计还将会有一些平面广告的支持。

不过大部分nau的市场预算都花在其网络营销上面了，在网上与对位的消费者们讲述着不同的故事。nau博客上的一则视频同时在Yahoo Video出现，讲述的是一名环保者居住在太阳能的移动房子里，其在短短6小时内获得44万次点击。

一切都是绿色的

网上销售和慈善公益只是nau商业模式的两大支柱，另外一大支柱就是可持续发展性。

nau的服饰每季色彩变化并不大，而其现代优雅的剪裁能够满足你从登山到咖啡厅内的所有要求。它的理念是，尽量减少每个人的服装需求，从而减少浪费和不必要的环境污染。“Being smart about how you consume. Create new, cool, timeless classics that wouldn't go out of style quickly."

nau选用的服装面料包括传统的环保布料和无毒染料。特别是其用聚酯材料制作的衣服是可回收（商店专门有，其它材料则包括天然的羊绒和美利诺羊毛，或者是有机棉，所有这些都是生物可降解材料。

除了衣服，就连nau的商店、办公室和代工厂都必须严格满足可持续发展的要求。

值得观望的商业模式

当nau的运动时尚装备和大多数户外服饰零售店区别开来时，并不意味着它就没有对手。户外服饰竞争激烈，比如Merrell对户外爱好者来说，已经有了很强的品牌认知度。但nau也许会胜出，建立其品牌，依靠它致力于积极倡导可持续性发展以及Webfronts这一独特的商业模式带来的高边际效益。

而Nau的玩家们也非刚进入这个领域的新手，他们之中包括来自耐克，Patagonia，阿迪达斯和Cole Hann的前高管。 特别是Van Dyke，他在28岁之后就成为俄勒冈州最年轻的地区律师，其职业生涯在其为耐克的法律部门工作后发生转变。那时他住在一艘游艇上，他想，如果耐克能够造水上用鞋该多好。这就导致了Aquashoe第二年投产，并成为耐克销量第一的产品。从那时开始起，Van Dyke就开始作为产品经理，担任耐克和Patagonia的市场营销工作。

Van Dyke知道他的野心将必须得到大笔的投资支持，而nau已经吸引了2400万美元，投资者中包括了Seagate硬盘的董事会主席，大家都看好nau绿色零售的梦想。Van Dyke必须在5月底前吸引到另外600万美元融资，在2008年早期融到1500万美元。如果一切按计划进行，而且Webfront概念实施有效，在2010年之前，nau将在全美新开150家店。

附：Nau is an outdoor apparel company committed to inspiring and affecting positive change through a holistic approach to design that integrates beauty, performance and sustainability. And nau是毛利语“欢迎”的意思。

小小的巧克力豆却在《Business Week》上刊登广告，你能想象得到吗？然而这的确是个事实：

Mars旗下的M&M's推出了mymms.com网站，为消费者订制专属的巧克力豆，Let you make heartfelt connections in so many ways with personal messages。

在很好地满足个人消费者传统节假日和婚庆需求的同时，M&M's更是针对企业市场推出订制服务。你可以定制企业的颜色、配上企业的Logo和老板最想对员工或客户说的一句话——an impression that will last long after the candy's gone。

Chris Anderson在《长尾理论》里有说到，即使再小的市场，也有厂商可以有办法来迎合，MYM&M‘s正是一个极佳的例子。欢迎来到巧克力豆的长尾世界，不溶在手，只溶在口，更印于心中！

Sub-title：Wii Is Not Just a New Product, It's a New Category

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: February 22, 2007

 《Simply Better》一书获得了2005年度Berry-AMA优秀营销学图书奖。作者Patrick Barwise 和Sean Meehan在书中说“顾客很少会因为一件产品或服务非常独特而去购买，他们更关心的是这件产品必须在质量、可靠程度和价值上“就是要更好”。

不一样的产品

我认为这并不一定正确，太多的厂商注重创造更好的产品，但实际上真正能帮助取得优势的是创造一个不一样的产品。在视频游戏战场上，索尼、微软和任天堂的竞争正是印证了我的观点。

索尼PS3和微软Xbox360的诞生就是因为更好的产品(better-product)的策略所主导的结果，相较前一代，新的PS主机和Xbox速度更快，性能更强劲。

任天堂采取了不一样的策略。新世代的Wii也许在性能上只及得上另外两个竞争对手的十分之一，但是其独特的无线感应操作让你可以在游戏时放开手脚、随心所欲，而不仅仅只能坐在床上做拇指运动。

Wii的胜出

在市场表现上，Wii已经胜出。2006年11-12月，任天堂售出了110万台Wii主机，与此同时，PS3的数字是尴尬的68.7台。同时Wii在媒体上也赢得了首场战役：

“任天堂新世代Wii唤起更多乐趣，而使Sony黯然失色”——《The New York Times》

“对于这两款新机器，我们发现Wii虽然比较谦逊，但是却带给了我们更多刺激、快乐和满足”——Walter S. Mossberg, 《The Wall Street Journal》

而Ries的预测是，Wii会很扫战场，销量超过Xbox360和PS3两者之和。

Game Boy的例子

这已经不是任天堂以“不一样”的策略而胜出了。1989年诞生的Game Boy是第一款手持视频游戏机，至今已累计销售7,000万台。

两年前，索尼以PSP反击，不过还是坚持“更好的”的战略，拥有一个更大的屏幕，更强劲的性能，让玩家更能在游戏机上播放视频和音乐。

不过任天堂并没有因此而试图研发更大、更强劲的新Game Boy，它推出了DS，一个双屏幕的手持游戏机：一片正常的LCD，额外的一片触摸屏为游戏注入了更多的新鲜血液。同样的，任天堂DS的销量（2680万台）胜过了索尼的PSP（2290万台）。这并不令人意外。

营销就是一场品类的战争，品牌应该就只是品类的创造者。如果你要一瓶能量饮料，你会想到红牛，通过邮件租借DVD，那就是Netflix。（注：Ries老生常谈的例子。）

创造一个品类

创造一个品类，为这个品类做营销推广，会使你的品牌成为当今营销传播领域中的创新者和领先者。当然创造一个品类，你必须不一样地思考，而不是“更好地”。百事可乐的口味超出了可口可乐，但却并没有不一样，为此它永远不是这个市场上的领导者。

当然也有例外的品类，其获胜的真理是更好的产品。这些品类本就缺少足够的品牌，举个例子，消费者会花费更多的时间在挑选苹果上，而不是比较苹果的品牌。

而事实上这些品类的数字在急剧下降，因为它们适合投放新的不一样的品牌。在超市食品柜台里，已经有一家Fresh Express的公司首先推出了包装色拉的专门品牌，它的出现引发了更多厂商的投入，甚至包括了都乐。但是谁是领先者，当然是Fresh Express，这个品类创造者占据了40%的份额。两年后，它被Chiquita Brands以八亿五千五百万美金收购。

“不一样的思考引领致富”。（——呵呵，每个人的梦想）

How Motorola Squandered a Brand building Opportunity

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: January 22, 2007

由于节假日的销售预计不佳，摩托罗拉的股票价格最近下跌了近12%。“曾创造流行趋势的Razr在市场上不再受到追捧。”AP社如是说，“摩托罗拉旨在努力推出全新杀手级别的产品的诺言并没有兑现。”

因为将Razr聚焦于产品，而不是注重于产品，摩托罗拉犯了一个错误。

更好的品牌

如同很多公司一样，摩托罗拉努力打造更好的产品，而不是建立更好的品牌。

如果你碰巧创造了一个更好的产品，最终一些其它的公司肯定会跟进创造比你更好的产品，贵公司的股票也会如同摩托罗拉一样下跌。如果你建立了一个更好的品牌，那么就不必在意别人是不是创造了比你更好的产品。一个更好的品牌已经隐含了“更好的产品”的认识了。而且你更不用担心别的公司会复制你的产品，以低价出售，大部分消费者都不太认同便宜的产品，因为“其不一定会很好。”

有没有手表公司尝试制造比劳力士更好的产品而获得成功的？有没有运动饮料公司尝试灌装比红牛更好的功能饮料而取得成功的？我相信没有。

最初的巨大成功

因为将Razr聚焦于产品，而不是注重于产品，摩托罗拉犯了一个错误。在2004年以第一款超薄手机的概念引入市场，Razr取得了最初的巨大成功。到2005年，整个公司净收入达到46亿美金，纯利润率达到12.4%。

随后摩托罗拉狂风暴雨似地发布了众多系列产品，延续了同样的字母名称形式，除Razr以外，有Krzr，Slvr，Pebl和Rokr。为了避免混淆，公司将产品名称改为MotoRazr，MotoKrzr，MotoSlvr，MotoPebl和MotoRokr。还有MotoSlim，MotoMing和Motorola Q。

这并不如同苹果公司发布iPod所遵行的策略。苹果推出了多款MP3型号，但是品牌的名称是永恒地保持不变：iPod。

它不是iPod

现如今，你无法创造一个更好的MP3播放器来与苹果公司竞争，因为众多的消费者会说：“这个不错，但它不是iPod。”（看一下微软Zune的下场。）

消费者购买的是品牌，而不是企业或者公司。不像摩托罗拉的MotoRazr，苹果并没有试着将公司的名称联接到MP3播放器产品上，譬如叫它APPiPod。

这应该是摩托罗拉公司第二次犯类似的错误了。在1996年，摩托上市了StarTac(大陆俗称‘掌中宝’)，市场上第一款翻盖手机。由于名人的热衷，PR Newswire将其视作为身份的象征。而PC World杂志将其列为近50年来最伟大的50件IT产品中的第6位。

StarTac的潜力

StarTac原本应该成为一个品牌名称，而不是一个型号名。另外摩托罗拉当初应该以StarTac替代为整个手机产品线的名称，使其成为一个如iPod，PlayStation，BlackBerry，Palm或Nokia同样强大的品牌。

多品牌并不一定比单一品牌来得更好或更有效。多品牌往往会引起更多的混淆。Nike是不是应该称其篮球鞋系列为“Bike”，或赋予其足球鞋系列一个“Sike”的称呼？那劳力士是否可以把钻石表叫做“Dolex”，把女式表称为“Wolex”？

也许这就是Krzr名称的由来。

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Al Ries is the author or co-author of 11 books on marketing, including his latest, The Origin of Brands. He and his daughter Laura run the Atlanta-based marketing strategy firm Ries & Ries. Their website is Ries.com.

原文刊载在Adage.com上，标题为What Are Online Giants Doing in Out-of-home?

原文作者：Andrew Hampp / 发表日期：January 29, 2007

虽然网络广告已是目前成长最迅速的媒介，但排在第二位仍然是传统的户外广告。（我们有时经常把户外称作为Outdoor，但其只是指户外广告牌而已，“户外”正确的英文应为out-of-home（OOH））

两大网络巨头正涉猎份额为74亿美金的美国户外广告市场，谷歌（Google）和微软（Microsoft）新设立的项目，志在成为户外广告科技革新的领先者。Google已经在申请一项专利，数字式的广告牌可以根据存货和其它因素，从而进行实时更新。Microsoft的AdCenter实验室则根据人脸识别软件结合数字式显示器，来侦别路人的性别，年龄特征，进而针对性地显示电视广告或其它信息。

著名户外巨头Clear Channel的全球数字媒体总监Michael Hudes称目前是一个非常好的时机，充分利用线上的成功技术完美地融合、实施在数字式的户外广告牌上。“户外的优势在于能够广泛接触更多眼球，但是配备了数字科技，你可以让其更有针对性。作为广告主，当然希望将广告连接给每个消费者，选择最佳时段，最佳位置，但这只是一个广泛播种的手段，如果能够更有针对性的手段，就能真正达成精确播种。”

（虽然Microsoft和Google都没有披露项目的具体时间表，但是谷歌的新近行动都显示了其对传统广告领域的虎视眈眈，除了户外，谷歌的诸多计划，都注重在杂志、报纸和电台广告上。）

户外广告技术一直以来是以基于蓝牙技术为发展方向，但是Microsoft所提出的产品是对人脸和身体进行扫描，从而判断出消费者的性别，年龄和身高，从而显示相对应的广告信息。当然这种技术无法百分百正确，但是在英国的实验已经证明有90%的识别正确率。

而Google的显示技术与货物存货有关，如果附近商家的某种货品销售完毕，则该则广告信息也不会再显示，直到补货完毕，这种概念肯定会受大型超商的青眯。

户外广告牌基于人流与地理的考虑，是一种非常有逻辑的广告传播形式，但Google使其更具逻辑性。相信在一段时间后，Google赖以成名的Adsense也能很好地被运用在户外上。等硅谷巨头把技术完善，专利注册成功以后，相信整个零售体验和户外广告领域会出现一次巨变。当然对于中国的户外玩家和潜在的“江南春”来讲，也意味着全新的机会。

附：新加坡新开张的Courts Megastore，设有一个独特Countdown区域，数字式的显示器随时提示消费者该物品的促销还剩多长时间结束。（详情见Fitch网站新闻稿：http://www.fitch.com/news/news-item.aspx?id=85）

早上用Google Reader阅览一下最近发生了一些什么新闻，两则收购消息，令人张大嘴巴，感叹奢侈品牌巨大的力量。

第一则，源自Autoblog的新闻《Louis Vuitton买下了Aston Martin》:

LVMH（Moet Hennessy Louis Vuitton）SA买下了Aston Martin！LVMH是世界上著名的奢侈品牌集团，广泛地涉及了皮革，皮夹，香槟酒和白兰地等等众多奢华领域，如今她们又将那张大手伸向了别具异国情调的奢华轿车世界，击败了包括Aston现任的亿万富翁老总以及其他众多的投资公司在内的许多大财团。

据传闻，当LVMH接管了Aston Martin后，Ford仍旧将保留其15%的股份。目前为止Ford和LVMH都拒绝就此事对媒体发表任何评论，但是German car和Autobild等杂志还是会为我们继续跟进的。

时尚业界和汽车产业的联姻已经成为了一个传统了，其中就包括了Aston Martin和Dunhill的故事。或许是时候让DB9改用LV的皮格做内饰了吧？It's cool!

下一条更是想不到，全球酒业巨头，排名第一洋酒公司Diageo Highlands Holding B.V. (Diageo/帝阿吉奥) 1月27日宣布确认收购中国白酒企业的股份《Diageo confirms equity acquisition in Chinese business》：

In connection with its proposed acquisition of 43% of the equity of Sichuan Chengdu Quanxing Group Co., Ltd., Diageo Highlands Holding B.V. has made a formal announcement regarding the terms of the agreement to the Shanghai Stock Exchange on 27 January 2007......

四川全兴集团旗下拥有“水井坊”品牌，以生产高档白酒闻名。水井坊在上海证券市场挂牌，股票代码为600779，也因为外资收购的传闻，其股价从2006年的最低3.33元，一路飙升摸高19.10元。Diageo此次受让公司第一大股东全兴集团43%的股权，将以16.64%的持股比例成为水井坊第二大股东，It's so cool!!

也许在品牌2.0的世代，我们不能再用传统的眼光看待问题，来评论企业/品牌的种种行为，特别是当奢侈品牌正在以人们难以预料的速度，基于跨界(Crossover)进一步扩展自己的疆域。想象一下吧，在下一集中，007也许会拿着一把印有LV Monogram的手枪，喝着中国茅台，说出“I'm Bond, James Bond”。

对于我们这些热衷品牌事业的人来讲，更是要求我们学习的速度加快，把视野打开，让头脑激荡。共同参与这美好的世代！

Happy Lemon快乐柠檬是仙踪林旗下的品牌，可能是因为看到避风塘的街客生意持续红火，也想分外卖及外送品牌授权专门店模式的一杯羹。

Happy Lemon快乐柠檬的Tagline是“就是不一样”，是不是意味着和街客的不一样呢，至少从第一印象来看，的确不一样，原来奶茶铺也能非常CUTE!

昨天在徐家汇天钥桥路有看到一家快乐柠檬，因为赶时间没有来得及点上一杯，只是看了看铺子的装潢和拿了一张外送卡片。打的是鲜茶的牌子，有招牌的鲜茶奶提，快乐柠檬和青柠水晶什么的，英文也搞得非常花俏，什么TEA LATTE，TEAPRESSO之类，而且咖啡都是精选的意大利LAVAZZA特级咖啡豆。自然感觉档次比街客高一点，而且鲜亮的可爱卡通形象，醒目的柠檬黄店面布置和轻快的音乐，的确是吸引了不少路人，特别是爱喝奶茶的女孩子。

“就是不一样”除了店铺体验以外，是否在口味、促销手段上也能不一样，围绕顾客做一些更深入的挖掘呢？CUTE形象的确可以吸引小女生，但是如果在这个形象上再衍生一些延伸性的，有内涵的体验，那将会是一个真正不错的市场区隔定位，对手也能以Copy，（因为就在路的对面，有瞥眼看到街客也推出了一系列非常“卡哇依”的12星座杯。）授权加盟也自然会受欢迎。

 

沸沸扬扬的“谁赞助我购买本本，给他3万元以上的广告价值”的首例个众传播事件的结果终于浮出水面。

详细结果看http://adlinkk.blog.hexun.com/7032462_d.html，在双方（盒子动漫社和林小能）友好协商之后达成协议，甲方——上班族漫画“张小盒的故事www.hezi.cc”资助乙方—林小能购买了一台笔记本电脑，乙方需利用笔记本包、本本面板、QQ、MSN、 博客等为“张小盒的故事www.hezi.cc”做线下和线上宣传。这将是中国第一例纯个众传播案子！

关于事件的来龙去脉，林小能的博客上有比较清晰的脉络过程可循。关注的还是这第一次的纯个众传播事件，所引发的思考和深入探讨肯定会持续更长的事件，我也曾在林小能的博客上留言：

“希望在后续维系阶段整理一份总结报告，切切实实给厂商(赞助者)的5千块做一个总结，也为大家积累一个案例：

1）媒体发稿的质与量；

2）名气、口碑（从百度贴吧，指数等工具分析）；

3）关注事件的人群数据（职业，年龄...）

4）.......”

借助这个案例，定义了个人媒体时代的真正到来，也意味着传统的思维必须改变。联想到brandrecital.com作为我(Kevin Li)的个人媒体，所以一定要坚持写下去！

有幸和一群行业的精英分子，分享了对于购物体验的看法。对方已经获得了风险投资，而且经营模式将会是整个产业链的一个Total Solution，最后整合打包上市，但是其零售业务还是重中之重。

差异化的经营模式要求有差异化的购物体验，也就意味着互动和多元化的日益重要性。但是在实际操作上，必须考虑更多：

1）Sales-driven：任何互动，或者差异化必须是与购物积极相关的，并且能够最后促成更多的销售。而且由于体验环节的设置，势必会增加营运成本，影响到最后的价格，所以所有的一切必须非常实际性地综合考量。Studio d的免费课程和个人化销售手段的确很好，但是搞多大规模、多长时间还是要以Finance的数字来决定。(是不是因为如此，Studio d的试验没搞多久就关门大吉了呢？)

2）Overall planning：购物的体验应该是一个全过程的体验，而不该只是划出一块区域单独做互动。类似逛宜家商场：从还未进入商场就看到户外促销广告和巨大的产品创意展示开始，到电梯边的“拖鞋”、“衣架”，贯穿各个展示间的行走动线和过道旁的特卖产品，餐厅和热狗，全程一直给购物者灌输、营造“品种繁多”、“买得起”、“简约欧洲品位”的体验。

3）Consistent & Extendable：由于众多授权和加盟的原因，这个体验必须是保持一致的(无论你在徐家汇的星巴克，还是在第五大街的星巴克，对于“第三空间”的享受和感受是不变的)。是否可以进一步假设，还可以把Store里的购物体验延伸至家里或者办公室呢？而且仍然保持这个体验的一致性，也许网络会是一个很好的延伸途径，又或是其它激发消费者做有意义回应的Mechanics。(很多人喜欢把星巴克的外带纸杯带到办公室的会议桌上，也许这是一个“第三空间”体验延伸的好例子。)

当然，一个好的购物体验，不应该仅是由销售数字或投资回报等数据来衡量(虽然这是体验有效执行的前提)；更重要的意义在于体验本身，在于那些无法衡量的购物者的全程感官享受和全身心投入。

Best Buy是美国最大的电器零售企业，也即将来到中国。（Best Buy已经收购了江苏的五星电器，而位于上海徐家汇地区的店铺也正在装修，蓝底上黄色的Logo十分抢眼，也令人期待——个人已经决定舍弃被国美收购的永乐，以后所有电器都会在Best Buy购买。）

在美国当地，Best Buy陆续推出了一些与传统家电销售模式不一样的概念店，店名有Eq-life，Studio d(已停止试营业)和Escape，旨在帮助理解如何更好地提升新数位科技时代的消费者购物体验。

Eq-life贩卖的是平衡(Find Equilibrium)的概念，创造了一个以购物者为中心的环境，特别是针对35岁以上寻求事业/生活平衡的女性。在店内，主要划分为3块区域：
*Health：一系列传统和天然的健康产品
*Wellness：更多的是与禅、瑜伽相关的产品
*Technology：科技产品用来更好地健身，打理时间，规划生活

同时商店里还包括一个Balance Bar，药房(PrairieStone)，美发沙龙和日间spa，并且提供众多的瑜伽课程，健康研讨会等。而店内的销售员自称为“Q”，热情回答购物者的问题，还针对每位购物者的独特需求提出一些平衡建议，旨在成为购物者的“生活伙伴/ partner in life”。

Studio d也是针对女性，帮助那些不熟悉科技产品(数码相机，笔记本电脑…)的女性更好得掌握这些新世代的产品(因为娃娃们都在用，妈妈当然不能落伍)。

我们希望借此能够更好地认知我们的消费者，知道他们想要什么样的购物体验，从而帮助我们更好地服务其它Best Buy商店的顾客”Best Buy的发言人曾这样说道。

家电行业与过往相比，的确出现了很大的变化，诞生了不同类型的消费者。女性一直是被认为不足以推动高科技产品的购买决策，所以传统的市场策略往往忽略了对女性顾客的诉求。 由于女性购物的理智性，促使Studio d定期举办一系列免费的、针对性的课程，一对一的教授如何使用数码相机，借由教育和非常个人化的销售方法达成销售的目的。

不过Escape正好相反，是一家集中了最炫的视频游戏和强劲的电器商店。紧紧盯着那些所有零售商都垂涎的顾客，因为这些游戏狂热者根本不在乎在硬件和游戏软体上的巨额开支。如果能够更好地深入了解这些狂热Fans，就能更好地提升其它卖场的购物体验策略。

现如今，网络已经成为很多科技产品热衷者的购物渠道，但是Best Buy，Circuit City和Wal-Mart依然从那些希望亲身体验产品的购物者身上赚到大把钞票。为此设立Studio d和Eq-life，能帮助找到如何使人们从网上重返商店的方法，因为独特的实际购物体验是网络无法复制的，也是其它传统零售公司不能提供的。

其实一些简单的创意，如课程培训或店内互动指南就能帮助提升购物者的体验，当然一切必须围绕购物者展开，通过对购物者感官和行为的预测，以及针对性的应用或差异化服务，购物体验也将会变得非常实效。

中国市场的巨大，一、二、三线城市的显著差异，对于零售巨头来讲，提升购物体验的确是一项巨大的挑战。国美和苏宁已经推出了新的Outlet品牌，希望在消费家电市场做一些区隔性的试探，也许Best Buy的做法会有更多启迪。

*本文部份内容参考了cnet的一篇报道《Best Buy thinks outside the big box》，以及WPP集团旗下公司Fitch的网站上的case study。