Brand Recital

在金融风暴和信任危机的今天，正是中国企业重拾理想，修炼“内功”、加强企业内部管理的好机会。显然，经济低迷为市场营销制定了新的规则，因为衰退时期的老规则不再适用。JWT新近发表了一篇文章探讨了衰退时期的市场营销，原文标题为Marketing in A Recession，可以点击此处下载。

摘要翻译如下：

大量的研究证实，衰退时期广告投入仍有助增长，而削减广告投入则潜存负面影响。

经济衰退时期仍需投放广告的六个关键因素：

• 品牌塑造是一个长期主张

将资金用于短期的解决方案上，意味着品牌无法在关键时期始终坚持其一贯的品牌主张。另外，通常广告的效果在短期之后还能不断延续。

• 保有并持续推进市场份额将十分重要

萧条时期，广告的目的在于保有正处于最低点的市场份额，并设法将其推进，从而为品牌渡过萧条时期后重登舞台做好积极准备。

• 困境更能拓展机会

经济萧条颠覆了现状：得失比往常更显而易见。广告可以帮助品牌成为赢家，调查显示，萧条时期加大广告投入比其他时期更容易取得成效。

• “噪音”干扰少

当市场中的品牌宣传活动趋于减少时，市场营销人员的投入往往能够取得更大的“声音份额”（媒体比重占有率）。研究表明，在“声音份额”大于市场份额的若干年后，后者将有显著的增长趋势。

• 广告投放的不足将损害品牌并带来严重的后果

当某个品牌显而易见地放慢了市场投入的步伐，它很快就会被消费者遗忘，这也会使品牌形象受到伤害。而相比维护，使品牌重获活力则需要投入更为巨大的资金。

• 广告不只意味着花钱，而是一项投资

市场营销投入是一项战略资产：大量研究显示，萧条时期削减广告投入为公司收入带来的负面影响远比带来的短期利益要大得多。

衰退时期的睿智策略：

• 出类拔萃的创意作品能够改变游戏

困难时期更需要有的放矢——提高创意水平显得前所未有的重要。根据近期的经济销售整合分析，除市场规模外，创意水平是创造利润的最大潜在增效器。

• 重估传播信息

传播信息应该证明消费者的付出是有价值的：让消费者确信他们获得了真正的价值并做出了聪明的选择。或是在广告中加入超越理性反应的情感诉求。

• 重估洞察力

旧的消费习惯可能在衰退时期发生迅速转变：消费忠诚度产生了质疑，消费态度被重新分析，新的格局日益崛起。我们需要了解现在是什么在推动着消费者的行为。

• 重估媒体渠道及各种沟通平台

由传统观点看来，萧条时期应该把预算投入在更为廉价、效果可测的，和具有针对性的媒体渠道上——互联网和手机恰巧完美地符合了这一要求。由于消费者更加谨慎地做足购物前的“功课”，每个连接消费者的接触点上都会出现新的机遇。

• 比起新消费者，更要关注现有消费者

忧虑的消费者趋向于坚守他们所熟悉的品牌，我们需要通过加倍努力使这些消费者愉悦。

• 开始制订萧条时期之后的策略

品牌该如何在保有新消费者的情况下赢回那些抛弃它的消费者呢？这种循环将不断重复——做好准备，充分利用它吧！

Sub-title: Company Has Eight Brands, but No Brand Messaging

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: December 12, 2008

翻译：Luna Xiong / 校对：Kevin Li

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《华尔街日报》10月25日的一篇文章标题为“底特律汽车工业是怎样误入歧途的”。当今世界上最受推崇的商业刊物为美国汽车工业所存在的问题写下了一篇两千字的报道，特别是此文作者曾是该刊物之前驻底特律分社的主任，还曾出版过一本关于美国汽车文化的书。你会认为他一定知道问题的根源。

我怀疑。

这篇文章通篇未提及底特律汽车工业在打造强大品牌方面的失败，而把全部问题更多地归咎于工厂身上。在与日本同行的竞争过程中，底特律没能抓住或找到问题的根本。日本，包括最近的德国与韩国汽车公司，都通过与美国工人结盟，从而获得了巨大的竞争优势。这就是日本汽车公司的成功所在吗？原因是他们和美国工人结盟？（能拥有心情愉快、睿智和高效率的雇员，这的确是件好事；但要是把塑造一家成功的汽车公司全部归功于此，好像有点过度拔高了。）

缺少个性

在我看来，日本汽车的胜利本质上在于它们塑造品牌的能力。丰田/Toyota象征着可靠，塞恩/Scion(丰田在美国推出的针对Y世代的汽车品牌)意味着年轻，普锐斯/Prius代表着混合动力，雷克萨斯/Lexus象征着奢华。

可土星/Saturn代表着什么呢？还有雪佛兰/Chevrolet、庞蒂克/Pontiac、别克/Buick、凯迪拉克 /Cadillac又分别象征着什么呢？

美国汽车厂家并不乏这方面的努力尝试。2007年，美国汽车产业总共在广告上投入了46亿美金，占全美广告支出的3.3%和全美电视网络投放的5.9%。如此高的投入，你也许会觉得美国汽车产业在品牌塑造方面已经尽心尽力了吧。

我怀疑。

让我们来看看最新的、题为“重思/Rethink”、12页的土星夹页广告。土星的五款车型，都各自鼓励其潜在的主顾去作出一些思索：

• Saturn Aura: Rethink responsible/重思可靠
• Saturn Vue: Rethink safe/重思安全
• Saturn Outlook: Rethink big/重思硕大
• Saturn Sky: Rethink adrenaline/重思激情
• Saturn Astra: Rethink amusement/重思享乐

所以为什么要购买一部土星汽车呢？浏览其产品线后，你能总结出什么吗？我不能，你呢？

更奇怪的是，如果土星是个占据市场优势的汽车品牌，这些举措看起来可能还会有点用。但在今年的头十个月，土星在美国汽车市场的占有率只有1.4%，和皇冠可乐/RC Cola在整个可乐市场的占有率是一样的（可口可乐能成功的将14种口味推向市场并不意味着皇冠可乐也能如此）。

含糊的承诺土星还是通用汽车/GM旗下众多品牌里问题中最少的一个。该公司主要的品牌没有一个拥有代表意义的。雪佛兰/Chevrolet是“一次美国革命/An American revolution”，庞蒂克/Pontiac是“行动/Action”，别克/Buick是一辆“美丽/beautiful”的车，凯迪拉克 /Cadillac则是“生活。自由。和无限追求/Life. Liberty. And the pursuit”。

（校对者注：通用汽车引入中国市场的品牌中，有3个源自美国，品牌口号分别为：雪佛兰是“未来 为我而来”，最早为“条条大道雪佛兰”；别克是“心静 思远 志行千里”，相较之前的“心静 思远 志在千里”只改动了一个字；而凯迪拉克从“敢为天下先”演变为“信念 创造 拥有”。）

品牌怎么可能通过这些空洞无物的口号被塑造起来呢？但在华尔街日报的文章中，品牌并不是底特律汽车业的真正问题。在全文通篇2,000个单词中，只有一个词与“品牌”有关联——It was a repetition of the conventional wisdom that General Motors has too many (eight)/这是人们常识的又一次证明，通用汽车的（“品牌”）太多了（8个）。

我怀疑。

又比如吉列/Gillette，多年来共推出了7个不同的品牌：

• Gillette blue blades（蓝刃分体式）
• Trac II, the two-blade razor（双刃剃刀）
• Atra, the adjustable two-blade razor（旋转可调剃刀）
• Sensor, the shock-absorbent razor（弹性刀片剃刀）
• Good News, the disposable razor（抛弃型剃刀）
• Mach3, the three-blade razor（锋速3，三刃剃刀）
• Fusion, the five-blade razor（锋隐，五刃剃刀）

在我看来，吉列能令人惊叹的在世界剃须用品市场中占有71%的份额，多样化的品牌是其成功的主要原因。吉列和通用汽车的不同在于吉列的七个品牌各有其独到之处作为支持，而通用汽车的八个品牌却没有。

• Compact（紧凑型车）
• Mid-size（中型车）
• Full-size（大型车）
• Luxury（豪华车）
• Sports（跑车）
• Pickups（皮卡）
• SUVs（运动型多功能车）
• Minivans（小型货车）

你可能认为，通用汽车也是跟随着吉列的模式，为每个品类建立了一个品牌，但事实并非如此。

美国式的管理和美国式的市场营销之间的分歧还在不断加大。管理的目的在于促成生意，而市场营销则要求塑造品牌，这两者正好截然相反。为促成生意，你更趋向去扩张品牌。而为了塑造品牌，你则更需要凝炼品牌。

大，并不一定等于好

通用汽车有着大规模的业务，去年它的销售达到了1,811亿美元，使之成为了美国的第四大企业。但通用汽车并没有拥有一个盈利的品牌组合。

另外，虽然大多数人认为通用汽车的经销商太多了。但为了避免更大的损失，即使一个亏损的通用汽车经销商还是会继续销售通用汽车。就在今年的前10个月里，在品牌塑造没有取得成效的情况下，通用汽车的经销商通过促销使其在美国的销量达到了2,581,385辆。所以削减品牌预算和减少经销商的做法，只会进一步压制通用汽车的销售。

但品牌本身真的是一文不值。上个月，两家大型汽车经销连锁商(Group 1和Sonic)将其特许经营权的账面价值减记为5,100万元。Group 1的首席执行官伊尔·赫斯特博格(Earl Hesterberg)称该公司已经转售了通用、福特和克莱勒斯的经销权。

当听到有关品牌价值的言论的时候，你可能会觉得通用汽车的高层一定会全力关注如何建设他们的品牌。但事实并非如此。看起来通用汽车更关心的是销售，而不是品牌。

你觉得应该如何解释凯迪拉克将在2010年推出一款四缸发动机车型的决定呢？正如《美国汽车新闻/Automotive News》的资深主编约翰·提亨（John Teahen）所说的：“四缸发动机的凯迪拉克将不再是凯迪拉克，我也不知道它到底是什么，但它一定不是凯迪拉克。”他提议为这款新的、只配备了四缸发动机的凯迪拉克命名为：西马龙二代/Cimarron II。

（译者注：Cimarron是20世纪80年代通用汽车为应付激烈的市场竞争，推出的凯迪拉克旗下的经济型车款，结果使人们对凯迪拉克品牌传统的豪华车象征意义发生动摇，直接影响到了其销量。）

品牌贬值

不过，忽视品牌力量的不仅仅是美国汽车业，全美广告协会沮丧地报道，借由投票调查，118名市场首席执行官和全美广告协会成员公司的资深市场经理中，有64%认为品牌无法影响他们企业所做的重大决策。

现在，你知道通用汽车为什么会推出昂贵的土星和便宜的凯迪拉克了吧，更不用说该公司旗下其他品牌所犯下的种种错误。展望未来，不知道底特律是否还会有通用汽车/General Motors，又或是什么都没留下，只剩一通不幸/General Misery。

我怀疑。

Title: Take a Holistic Approach to Your Messaging

Sub-title: Marketers Don't Think Like Consumers Do

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: October 01, 2008

翻译：Luna Xiong / 校对：Kevin Li

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整体论的观点认为：整体是一种独立的真实存在，并大于其各部分相加之总和。对营销人而言，这个观点很有帮助。

就拿泰格·伍兹/Tiger Woods代言别克/Buick来说，表面上看，这似乎是个好主意。这位年轻的天才级运动员驾驶着别克车，这又怎能不助于提升别克品牌的认知度呢？

不过请等一等。借助福布斯杂志，我们得知泰格·伍兹去年的收入是1亿1千5百万美元，其中包括了9千万美元的代言费，远远超过了世界上其他的运动员。他还拥有一艘价值2千万美元、155英尺长的游艇。他真的会去开一辆别克车么？几乎没有这个可能。

而且泰格·伍兹的的确确也没有起到什么作用。别克在美国的市场销量，五年来一直在持续走低：2002年是432,017辆，而2007年只有185,791辆。去年，它的销量甚至还不及斯巴鲁/Subaru 。

另外需要注意的一点是：如果泰格·伍兹代表了别克，那谁又能代言凯迪拉克/Cadillac呢？上帝吗？

这是一个延续，但如果让泰格·伍兹开着凯迪拉克，这看起来的确是个不错的代言。对很多人来说，顶级的美国车和顶级欧洲及亚洲车具有同等的地位。所以如果泰格开的是“最好”的美国车，这显然就应该是凯迪拉克。

这就是实际运作中的整体论，要纵观全局，而不是只盯着细节。

又譬如说泰格·伍兹代言了世界第一的运动品牌耐克/Nike，事实证明这显然收到了成效。但如果假设他代言的是锐步/Reebok呢？还会起作用吗？答案肯定是否定的。

那些在华尔街展开着风险管理的艺术和科学的数学家及精算师又怎样呢？他们雇佣了一群博士们来构造完善的系统，从错综复杂的抵押卷宗里试图搜索出任何一丝一毫可能导致出错的东西。

看起来就像是他们的出错导致了7,000亿美元的损失似的。

为什么他们不着眼大局呢？当银行电脑系统同意让一个没有预付首期贷款(或者只付了很低额度)的人去买一间价值成千上万美元的房子，这其实就是在自找麻烦。没有任何一台电脑能比一个具有全局观的人更具智慧了。

二战之后，汽车的短缺造成了卖方市场，价格飞速攀升。然后事情又像从前一样回到了老样子，许多人发现他们的车辆价值比他们的汽车贷款还要低。我认识的许多年轻人都发现他们不堪重负。于是在把车卖到二手市场之前，他们只有去“烧”了它们，也有的是故意过度使用引擎来损坏车辆。

我常想，最近到底有多少家庭在这场神秘的大火中被“烧”掉了呢？

万物互相关联，牵一发而动全身。

就拿1982年推出的“划时代的新产品”轻怡可乐/Diet Coke为例，由于轻怡可乐的成功，可口可乐公司为此付出了很大的代价：普通可乐的销量很快下降了。

可口可乐公司认为，轻怡可乐和可口可乐是两个各自独立的品牌。但消费者们总将两者联系起来，并产生歧义。对很多消费者而言，普通可乐“卡路里太高”，而轻怡可乐“味道不好”。

为了解决这个问题，可口可乐公司推出了“C2”，一种由普通可乐和轻怡可乐一半一半混合起来的可乐。从公司的观点看，这可能是符合逻辑的，但并没有从消费者的全局观出发。如果消费者想要“好口味”，他们会选择普通可乐，如果消费者想要“更少的卡路里”，他们会选择轻怡。如果他们想要……，他们会选择C2（试试填上你觉得该放在最后这句的那个词吧）。

更多的选择常常会束缚消费者。而他们反应经常是以一句“以上这些我都不想选”作为结束。

又比如拿无糖红牛/Red Bull的上市为例。它“解决”了一个连许多红牛的消费者自己都不知道的问题——“哎呀！我从来不知道红牛含这么高的卡路里！”。又比如12盎司装的红牛的推出，把许多红牛消费者逼到了选择的牛角尖——“和12盎司的比，8.3盎司的太不划算了，可另一方面，我又习惯了喝小包装的红牛，现在可怎么办呢？”

金宝汤公司/Campbell's Soup推出了一种“钠含量减少25%“的新型鸡肉面条汤，这让人怀疑原来的那些鸡肉面是不是都含钠过多；他们推出了健康系列汤类，那么金宝从前的汤类产品是否都不健康呢？后来他们又推出了金宝浓汤，那么从前的汤类产品都是又稀又掺水的吗？后来他们又推出了金宝超级浓汤，那么从前的浓汤真的是“货真价实”浓汤吗？

最近金宝汤公司又推出了特选顶级汤系列，满版满幅的报纸广告把“味精制成”浦氏/Progresso和“爱心精制”的金宝特选顶级进行对比。

这可能会给少数浦氏的消费者留下印象，但却无视了购买其他金宝汤类产品的消费者。如果金宝汤大肆宣传特选系列里“不含味精”，那么其他金宝汤类产品里必然含有味精。我确定这一定不是金宝汤公司的初衷。

推广任何一个独立的产品都有可能获得“意想不到的结果”。当企业的市场人员把焦点放到单一的品牌上，例如轻怡可乐，消费者们看到的是整体大局。

为什么别克的市场人员需要关注凯迪拉克的市场状况呢？因为消费者会由下而上地了解汽车品牌，从通用汽车公司低端的土星/Saturn，一直到顶级的凯迪拉克。或者低端的应该是雪佛兰/Chevrolet而不是土星？谁又知道呢。显然通用也没有指明这一点，所以消费者们会困惑，也是见怪不怪了。

如果一家公司降价促销太过频繁，消费者可能会认为“他们的原价太高了”。降价促销活动太多，消费者不愿以原价购买，这是如今市场中许多百货公司面临的难题。对那些发放优惠券的公司而言，也会遇到同样的问题。

Charmin牌卫生纸因为将焦点集中在“柔软”而成为领先的品牌，包装上写着“你可以感受到的柔软”，电视广告里惠普尔先生警告着消费者“不要挤压Charmin”。

所以当现在Charmin推出了“特软/ultra soft”，难道说从前的Charmin卫生纸并不是真的很柔软吗？

你能想象但你看到“极度安全/ultra safe”的沃尔沃和“超级极致驾驶体验super ultimatedriving machine”的宝马汽车时，会有何感想吗？

和企业比起来，消费者通常更具有全局观念。让我们来看看雷曼兄弟/Lehman Brothers的管理者最近给公司财政带来的麻烦吧：

• 2007年九月：“我们的资产流动能力是有史以来最强的。”——雷曼兄弟首席财务官，克里斯托弗·奥米拉/Christopher O'Mara
• 2007年11月：“依靠具有竞争力的基础，我们顺利度过了当前的低迷时期。”——雷曼兄弟新首席财务官，艾林·卡兰/Erin Callan
• 2008年6月：我们并不希望以公开募股来获得资金，而更看重抓住未来的市场机遇。还有，我们依然持有良好的资本。——艾林·卡兰/Erin Callan
• 2008年9月：“我们缩减了住房抵押敞口并为我们的现有资产评分，以挽救不必要的资产损失。”——雷曼兄弟新首席财务官，伊恩·罗威特/Ian T. Lowitt
• 2008年9月15日：雷曼兄弟宣告破产。

并不是其首席财务官的发言给投资者留下了深刻的印象，而是“他们为什么要说这些”。只有一家公司的运营出现问题时才需要让消费者相信他们并没有问题。

沃伦·巴菲特/Warren Buffett从不声称他的伯克希尔哈撒韦公司/BerkshireHathaway“资产良好”。

在你想要在一个市场项目中宣传什么之前，先问问你自己：“纵观全局的消费者们会怎样理解这个信息呢？”

许多营销项目的突破口，正在于其所缺少的全局观念。

Title: While Everyone Else in Adland Zigs, BBH Zags

Sub-title: Invention Arm Aims to Fill Voids Where Consumers Are andBrands Are Not

From: Adage.com

Author: Emma Hall 

Published: November 17, 2008

翻译：Luna Xiong / 校对：Kevin Li

审视奥巴马的竞选战役，广告界可以学到很多东西：

1. 简洁。70%的美国人认为国家正在走向错误的方向，因此奥巴马将重点放在了“改变”这个词上。为什么那些出色的政治家，比如克林顿夫人和约翰爱华兹没有考虑过这个概念呢？

就我的经验而言，在美国企业的董事会议室里，“改变”是个太简单的主意，以致没人会喜欢它。企业主管们总在寻求“聪明又富有智慧”的广告概念。他们所付出的金钱，是为了想要得到一些他们自己想不出来的东西。

以下是<商业周刊>上最近的一些品牌口号示例：

·        Chicago Graduate School of Business/芝加哥商学院：“Triumph in your moment of truth/您关键时刻的胜利”

·        Darden School of Business/弗吉尼亚大学达顿商学院：“High touch High tone High energy”

·        Salesforce.com：“Your future is looking up/进展未来”

·        Zurich/苏黎世保险集团：“Becausechange happenz/以先见 应万变”

·        CDW计算机中心公司：“Theright technology. Right away/正确科技引领正确道路”

·        Hitachi/日立：“Inspirethe next/为新时代注入新的活力”

·        NEC：“Empoweredby innovation/创新是力量的源泉”

·        Deutsche Bank/德意志银行：“A passion to perform/时不我待，全力以赴”

·        SKF/斯凯孚：“Thepower of knowledge engineering/知识工程的力量”

这些口号有些很聪明，有些能起到鼓舞人心的作用，有些还描述到了公司的产品线，但没有一个能像“改变”推动奥巴马的竞选那样，推动着公司的业务经营——因为它们都不够简洁。

2. 一致。 90%的广告是哪里出了错呢？公司们在应该试着“定位”的时候，却试着去“传播”。

奥巴马先生的目的并不是想要传达“他就是改变的代理人”这一事实。在如今，每个政治家都以“改变的代理人”为名，在为将这个国家的最高权利机构纳入自己的囊中而奔走。奥巴马做的只是反复重复“改变”这一信息，这使得潜在的选民将他和这一概念联系起来。换句话说，他在选民的心中等同于“改变”这一概念。
在今天这个信息传播过量的社会中，这需要无数次的重复来到达如此的影响。对某个典型的消费品牌而言，可能需要年复一年以及花费成千上百万的美元去做广告投放。
多数公司没有那么多资金，没有如此的耐心，也没有和奥巴马一样达到目的的远见。他们从一个点子跳到另一个概念，希望突如其来的、奇迹般的子弹能引爆他们品牌的活力，但这在如今已经无济于事了。对政治家而言，这更是收效甚微，因为这会给其政治生涯带来了一个摇摆不定，犹豫不决的致命形象。
如今有效的是宝马的方法。持久、持久、更持久——任凭时间考验。

当然，你没有必要坚持维系一个乏味的口号。从我能记起的时候，日立就开始使用“Inspire the next/为新时代注入新的活力”，但效果并不显著。

具有影响力的口号往往都十分简洁且力图贴近现实生活。日立到底想注入什么呢？可能是赤字吧。在过去的十年中，日立的销售额高达7,869亿美元，却亏损了51亿。如果你像日立一样将企业的名字放在每件产品上，想以此获利将会是困难的，因为让一个品牌来备注所有的产品，这本身就是一件十分困难的事情。

3. 关联。“如果此处战败，就换个战场。”这是一条同样适用于市场营销的的古老军事法则。 通过不断地聚焦在改变上，奥巴马转移了战场。他迫使他的对手们将竞选时间耗在了讨论他们将如何改变国家上，但无论对手们如何改变，他都是与众不同的。

所有关于“改变”的言谈扰乱了克林顿夫人和麦凯恩先生的强项：他们过往的业绩，他们的经验和他们与众多国际领导人的关系。

你可能知道，上个月在奥兰多举办的全美广告主协会年度会议中，奥巴马被《Advertising Age》选为年度营销人。但值得怀疑的是，这些首席营销官们是否明白此中奥妙。

如同一位市场营销主管所说的：“作为营销者，我从奥巴马的竞选中获益不少。他创新地开拓了一个社交网络的同时，将这种方法还变成了一种人们能够轻松使用的工具，使人人都能参与其中。”

无论发生什么“改变”……

Title: What Marketers Can LearnFrom Obama's Campaign

Sub-title: Change -- and Positioning --You Can Believe in

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: November 05, 2008

翻译：Luna Xiong / 校对：Kevin Li

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2008年11月4日，这是在历史上拥有重要意义的一天，即使在市场营销历史上也是如此。

与竞争对手们相比，他默默无名，年轻或许是他的短处，而且他是一个黑人，还有个不太好念的名字。他的第一位对手是那位与某个最成功的政客关系密切的、也是美国最知名的女性。而他的第二位对手则是家喻户晓的战争英雄和一名拥有长期卓越表现的美国参议员。

这都没有关系，巴拉克·奥巴马拥有比他们更好的市场营销策略——“改变”。

纳粹时期的德国教育与宣传部部长约瑟夫·戈培尔曾说过：“如果一个巨大的谎言被反复重复，人们最终会信以为真。”与此策略相对应的则是“大实话”，如果将真理反复重复，它的影响将越来越大，从而真正确立一种真实的氛围。

希拉里·克林顿——“解决之道”的惨败

希拉里·克林顿拥有的关键词是什么呢？一开始她尝试使用“experience/经验”一词，但当她发现奥巴马所获得的成绩时，她将其换成了“Countdown to change/改变倒计时”。在批评家纷纷指出这一模仿行为之后，她又换成了“Solutions for America/美国的解决之道”。

克林顿夫人现在的相关词是什么呢？我不知道，你呢？

接下来是约翰·麦凯恩。10月26日的纽约《时代》的封面故事以“竞选者的改造（与不断再改造）”为题，画面中列出了麦卡恩的一些标志性特征：“保守，无党派，英雄，直言不讳，指挥者，两党之间的调解人，经验丰富的领导家，爱国者”。副标题是：“如果一方竞选阵营无法决定核心思想，是否会危及它的主角呢？”事实上，麦凯恩曾经选择过一个口号——“Country first/国家第一”，但这在激励的竞选过程中已经太迟了，而且与广大选民并无多少关联度。

在战术上，克林顿夫人与麦凯恩先生都将他们的诉求重点放在了“我所能做得到的，比我的对手更好”上。“Better/更好”对于市场营销而言，并没有显著的作用。对市场而言，唯一起作用的是“Different/不同”。只有与众不同，才能使你先发制人地将观念植入消费者的心智中，占据有利的位置，使你的竞争对手无法超越。

极致的口号

让我们来看看“driving/驾驭”为宝马带来了什么。还有什么驾驶工具能比宝马产生更多的驾驶乐趣呢？可能有吧，但没关系。宝马已经先人一步，让“驾驭”深入人心。

但可悲的是，某些品牌也拥有这样类似的关键词，却从不使用它们作为品牌口号。梅塞德斯·奔驰拥有“prestige/威望”，却没用这个词作为口号；丰田拥有“reliability/可靠”，却没以它作为口号；可口可乐拥有“the real thing/原装货”，但也没使用它；百事可乐拥有“Pepsi generation/百事一代”，同样也没使用它。

事实上，多数品牌跟随了百事的模式。当每次他们换了新的首席营销官或新的广告代理公司，他们就会更换口号。从1975年起，宝马就在美国市场使用这个口号“The ultimate driving machine/极致驾驶体验”。而从1975年起，百事则使用过以下口号：

1975: "For those who think young."（给想年轻的人）
1978: "Have a Pepsi day."（喝百事，精神一天！）
1980: "Catch that Pepsi spirit."（捕捉百事精神）
1982: "Pepsi's got your taste for life."（百事是你的终生选择！）
1983: "Pepsi now."（现在百事）
1984: "The choice of a new generation."（新一代的选择）
1989: "A generation ahead."（领先一代）
1990: "Pepsi: The choice of a new generation."（百事：新一代的选择）
1992: "Gotta have it."（必须得到它）
1993: "Be young. Have fun. Drink Pepsi."（要年轻-找乐-请喝百事可乐）
1995: "Nothing else is a Pepsi."（百事就是百事）
2002: "Generation next."（下一代）
2003: "Think young. Drink young."（想年轻？享年轻）
2004: "It's the cola."（就是可乐）
33年前，当“极致驾驶体验”拉开战幕的时候，在美国市场上，宝马仅是排名第11位的欧洲汽车销售品牌。如今，它名列第一。

33年前，百事可乐是美国市场第二位的可乐品牌。如今，在更换了众多口号之后，它还是第二位。

平均下来，每个百事可乐的品牌口号只持续了两年又两个月；碰巧的是每个首席营销官只在职了两年又两个月；而<商业周刊>上刊登的企业形象广告每次也只持续了两年半的时间。

Title: Think Category First, Brand Second

Sub-title：You Can't Survive If Your Entire Environment Disappears

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: October 08, 2007

品牌如同冰山的山顶，冰山有多大、有多深，决定了品牌有多强大。所以我们可以将冰山视作品类，但如果它化了，在尖顶的品牌也会一起融化掉。

我们将柯达(Kodak)作为一个例子，8年前Interbrand公布的全球品牌排行榜上，柯达位居第16位，品牌价值148亿美元。随后的每一年，柯达的排名和价值都在下降。今年已列到了榜单的末尾处了—第82位，价值仅为39亿美元。 柯达这个品牌意味着什么？它是世界上最好的胶卷影像品牌。不幸的是胶卷这座冰山因为收到数码发展的影响，而融化消尽了。

代表着“信赖”的品牌

多年前，作者曾与柯达的一位负责行销的经理做过一番探讨。数码相机席卷全球，替代传统胶卷相机的风潮已经不是秘密，作者建议柯达应该推出另外一个专攻数码的品牌。而得到的回答是“不是这样的”，柯达品牌不仅仅只是意味着胶卷，它代表着“信赖”。

信赖柯达在胶片相片领域的表现，信赖柯达在数码影像领域的表现，也许这听上去有点意义。随后，柯达在1991年推出了其第一款数码相机——DCS系列。但“有点意义”并不代表着其在行销上也行得通。柯达只是占据了胶卷影像冰山上的尖顶，但是截至今天，没有任何一个品牌爬到了数码影像冰山的山顶。事实上，所有的数码相机品牌(Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, Samsung, Panasonic等等)，只是不同冰山上的产品线扩张延伸而已。

没有人在思考品类，所有人都是在思考品牌。“如何让我们知名的品牌去切开另一座冰山？”柯达正是因为其品牌为导向的思路，而导致了溃败。再列举一些数据来证明：1995年到2000年的六年间，柯达卖出了873亿美元的货品，税后净利达到67亿，将近7.7%的净利率；而21世纪的前六年，柯达销售总额为804亿，但亏损2.96亿。（同样的，投资者对柯达股票也失去了信心。）

占领一个品类

市场营销的目标并不在于创造一个品牌，而是占领一个品类。红牛拥有了能量饮料品类，星巴克占据了高端咖啡品类，而Google则完全掌控了搜索领域。你也许会惊讶这些成功者在最初就是以企业的形态而非公司的形式而创建。大公司在忙于塑造品牌，而企业则在寻找占领品类的机会。

当然品牌是非常重要的，但是它们只在品类提升时，才会有更多的价值。如同可口可乐，虽然其在品牌榜单占据首位，但是品牌价值持续萎缩，从1999年的838亿下降到如今的653亿，原因在于整个碳酸饮料品类正在丧失份额。另外一个例子，万宝路品牌价值213亿美元，但是随着吸烟人群比例的进一步下降，总有一天这个品牌会一文不值。（或许开创一个尼古丁口味的口香糖品类，会使万宝路这个品牌继续存在。）

品类这座冰山化了，也意味着品牌的融化消尽，就像迷你计算机品类里的Digital Equipment，字处理系统领域的曾经辉煌者王安电脑，还有风靡一时的宝丽来一次性成像相机。

很多公司都是以品牌为主导，“如何拯救我的品牌？”Digital Equipment公司推出了以“Digital”为名字的个人电脑，王安公司也是如法炮制。宝丽来则推出了一系列的新产品，包括了传统相机和胶卷，打印机，扫描仪，医学成像系统，安全系统，录像带等等，当然都是以宝丽来为品牌名字。

宝丽来于2001年宣布破产，随后一系列的交易，使其在2005年转到了Petters Group的手中。那一年新的主席被问及宝丽来在2010年将会是怎样的，他回答道，“宝丽来将会是一家为消费者提供真正酷的高质量、高价值产品的领导者”。在消费者的脑海中，并没有一座冰山叫做“酷的高性价比产品”。所以请期待宝丽来的下一次转世会比这次更成功一些吧。

有两种冰山，一种非常狭窄深邃，一种非常宽广但比较浅，显然后者能提供更多的销售潜力。处于狭窄深邃冰山上的品牌较难受到竞争者的攻击，当然它们也是非常赚钱的，想想豪华手表中的劳力士吧。还有很多品牌在它们各自的冰山上稳收巨额收益：

•罐装汤—Campbell's

•番茄酱——亨氏Heinz

•爆米花——Orville Redenbacher

•辣椒酱——Tabasco

•运动饮料——加得乐Gatorade

•信用卡——Visa

有一天，你的品牌冰山也将开始融化，你需要寻找新的冰山，并且去占领它。当然，你需要一个新的品牌名称。

Title: Companies Must Lift the Velvet Curtain 

Sub-title：Management Can't Function Independent of Marketing

From: Adage.com

Author: Al Ries

Published: August 31, 2007

从纽约的通用电气到洛杉矶的沃特迪斯尼公司，厚重的丝绒幕布正在全国范围内缓缓落下，因为这些公司正在把营销从公司管理之中分隔出来。

举一个例子，克莱斯勒去年(2006年)的销售下降了7%，这一年公司总共约损失了15亿美金，也正是因此，克莱斯勒被卖给了私人股本公司Cerberus。Cerberus开出的药方是聘用一个新的CEO，Robert Nardelli（此君在GE，因落选杰克韦尔奇继任者之后，出走到家得宝公司任CEO多年。在位期间效益甚好，但股价无起色，最终被股东赶下台。）被委任将克莱斯勒带出困境。那根据媒体的报道，Robert的强项是什么呢？他是一个“成本控制制造”专家，目前已有计划削减13,000个职位，“如果我们能执行得更迅速，如果我们能执行得更有效，那就成了！”此君如是语。

更迅速？更有效？这是克莱斯勒的问题归结吗？任何营销人事都清楚地认识到克莱斯勒的问题并不是一个关于制造的问题，也不是价格原因。请给我一个购买克莱斯勒的理由？我给不出，你呢？真正的关键是克莱斯勒遇到了一个品牌困扰。更迅速地推出更便宜的克莱斯勒，解决不了任何问题，因为事实上克莱斯勒在美国市场上的售价已经比丰田、本田或是日产的同类车便宜了。

从营销的观点来看，克莱斯勒的部分车型品牌非常混乱，克莱斯勒是什么，一部便宜的PT Cruiesr，还是一部昂贵的300C？那道奇呢？便宜的，高价的轿车又或是卡车(美国人一般把SUV和皮卡都成为卡车-Truck)。

Jeep为何成功

克莱斯勒唯一成功的品牌，是具有强烈品牌联想的Jeep。

很多公司认为在自身不同的品牌下都需要一系列齐备的产品。许多年前克莱斯勒收购了美国汽车公司(American Motors)。那公司也是一团糟，唯一有感召力的品牌就是Jeep。(当时美国汽车公司认为他们的经销商应该同时经营Eagle牌汽车，Eagle牌汽车基本上是无人问津的。)经过收购后，保留下来的只有Jeep品牌，其余的都被装进了教科书的案例中去了。  

通常教科书上会有两种关于收购的描述，“管理占领”和“市场占领”。9年前，戴姆勒-奔驰公司花费了360亿美金收购了克莱斯勒。《国际先驱论坛报》的报道如是说：“一项划时代的收购，为全球汽车产业格局描绘了一幅新的蓝图。”其实这是明显的关于管理占领的论述。而如果从市场占领的角度来看待此次收购，正是相反：“一家德国/美国汽车公司贩卖昂贵/便宜的汽车”，这简直就是瞎扯。根据我们的计算，当初的360亿现在只值16亿。天哪，又一个关于管理的灾难！

不要责怪营销

很少有公司因为营销失误而陷入困境，更多的都是源于管理失策，但都往往嫁祸于营销。  

管理层关心的是增加销量数字。因为只要够便宜，你可以卖出任何东西，所以管理者致力于削减成本和专注于专业制造；营销关心的是建立品牌。而建立品牌的最佳手段是使商品或者服务比竞争者的更昂贵，只有这样消费者才会认为你的才是“更好的”。(例如：星巴克、红牛、Absolut、劳力士、雷克萨斯、奔驰和更多数不胜数的品牌。)

更高的价格并不往往是负面的。有一条关于品牌的定义，就是品牌是消费者愿意为商品/服务付出的高过于此商品本身实际价值的额外价值。如果消费者不愿意去支付这额外的部分，那就代表着其只是购买一件商品，你所拥有的也只是这件商品上的一个名字而已。  

联邦快递的例子

早期联邦快递的历史很好地诠释了什么是管理角度，什么是营销角度。换句话说，就是价格竞争与品牌竞争之间的区别。

很早之前，联邦快递尝试与空运老大Emery打价格战，任何空运服务(当天送达、两天送达、三天送达)的价格都比Emery的来得便宜。三年过去了，这招并不奏效，而且联邦快递损失了近2,900万。改变套路之后，联邦快递只集中于一项服务，那就是当天送达业务，并将广告预算增加了5倍。结果是惊人的，联邦快递占领了当天送达服务市场，公司也迅速超过了对手Emery，成了老大。最具讽刺意味的是联邦快递并没有放弃两天送达、三天送达业务，消费者仍可选择这两项服务，但人们记住的是联邦快递就是当天送达的快递服务。  

在评估一家公司的策略时，管理和营销可以说两个不同的极端。管理首先想到的是扩大业务。之前提到过的Robert，上任家得宝的第一把火就是花费60亿美金收购了25家批发供应商，目的是扩张家得宝的建材供应链业务。(目前家得宝正在为这块业务寻找买家。)

营销首先想到的是更为聚焦。当你在人们心目中代表不了任何东西时，你不可能去建立一个品牌。而为了真正代表一些东西的最佳方法就是聚焦于单一的服务上，最终真正占领它。如果联邦快递聘用了一名“削减成本的制造高手”，那今天它会处于一个什么位置呢？也许处在和克莱斯勒一样尴尬的位置上。  

将丝绒幕布揭起吧，如果你确信要真正地建立你公司的品牌，那就请聘用一位营销专家吧！

原文标题：Not Just Another Pretty Typeface

From: Businessweek.com

Author: Reena Jana

Published: May 14, 2007

在路上

Jeep 

车辆的天性就是运动，而经典的Helvetica字体可以让路人清楚得看清身边经过的Jeep车。

云霄里

Lufthansa

 
Helvetica字体也被装饰在飞机的两侧，无论是起飞还是降落，都能清晰辨认。汉莎航空、美联航都是Helvetica的忠实fans。而且Helvetica字体给人高效率的感觉，这正是航空公司所想要呈现给公众的。

整洁

Crate & Barrel

 
Helvetica的细长字母也非常容易地传递给人一种干干净净的感觉——适合家具用品品牌，如Crate & Barrel连锁店，暗示你的家也会整整齐齐。

朗读它，购买它

Panasonic

 
即使只是在很小的装置上出现，日本电器企业松下的Logo依然非常清晰显眼。这不仅帮助了其更好地吸引潜在消费者，同时强烈的品质感提升了人们对品牌的认同。

扭一扭

Microsoft

 
虽然微软旗下的Arial字体横行天下，但其实其也是源于Helvetia的。而且微软自身的Logo也是采用Helvetica字体的。字母“o”的一边有个小缺口和倾斜的字体，使这家严肃的企业看上去并不是那么高高在上。

办公室风格

Staples

 
与微软一样，史泰博的Logo也是采用Helvetica字体，并做了一点点小变化。字母“L”在顶端的处理，真的很像一个回形针（Staple可以译为回形针）。

甜美的调羹

Nestlé

 
食品与饮料的巨头雀巢，也展示出了Helvetica字体是可以如此轻松运用，并满足每家公司所想要传达的涵义。一条水平的Bar从“N”覆盖到“est”，视觉美感十足。

驾驭设计

Toyota

 
越来越多的企业采用Helvetica字体，于是一些设计师发想了更多的变化，是Logo更为独特。如Toyota的Logo全部采用粗体，但是字母与字母之间的间隙缩小，几乎连在了一起。

时尚面孔

Fendi

奢侈品牌Fendi为了使其品牌更加独特，全部采用了Helvetica大写字母。而且Fendi包包上知名的双F的monogram，也是Helvetica字体。

原文标题：For Logo Power, Try Helvetica

Sub-title：The 50-year-old typeface contributes to the branding success of many major tech, auto, and airline companies

From: Businessweek.com

Author: Reena Jana

Published: May 14, 2007

Helvetica，赋予Logo更多力量

这款50岁的字体，给予了众多科技、汽车、航空品牌成功的力量

虽然一款字体和一家公司的年度利润，看似没有实际的联系，但是现在许多公司和设计人员都非常懂得公司Logo的巨大潜力。不少知名的长青树品牌都不约而同地选择了Helvetica字体。 

这款纤细的流线性字体于今年庆祝其50年的诞辰。选用它做Logo字体的公司数不胜数，如3M、微软、美联航和史泰博等。简洁的线条、均衡的字母，使其不管是在小小的便签之上，还是略过头顶的飞机尾翼上，都能清晰辨认。经过岁月洗礼，这款字体被认为是众多公司品牌与市场策略的有效组成一部分。

这款字体的影响是如此之大，以至于纽约现代艺术博物馆(MoMA)最近收藏了一套上世纪50年代的印刷铅字。这是MoMA首次关于一款字体的永久馆藏，并且相关的小型展览“Helvetica的50年”将一直展出到明年3月。